Houdek: Cvičení mindfulness nefunkční pracovní prostředí nevyřeší. Práce musí dávat lidem smysl
Co se v rozhovoru dozvíte?
- Proč se firmy při řízení často spoléhají na intuici místo vědeckých poznatků?
- Jaké chyby dělají firmy při náboru a proč běžné pohovory nefungují?
- Co opravdu motivuje zaměstnance a proč není dobré přeceňovat „generační rozdíly“?
- Proč je práce manažerů stresující a jak se to promítá do jejich osobního života?
Celá epizoda již dostupná na:
Manažeři se při řízení často spoléhají na intuici, přestože výzkumy ukazují, že běžné postupy často nefungují tak, jak si firmy myslí. Proč firmy opakují nefunkční rituály? Jak vznikají mýty o firemní kultuře a proč se přeceňují generační rozdíly? A co skutečně stojí za stresem, který manažerskou práci řadí mezi ty nejnáročnější?
O tom jsme v Podniku mluvili s behaviorálním ekonomem Petrem Houdkem.
Behaviorální ekonom Petr Houdek upozorňuje, že velká část firemních rozhodnutí se stále opírá spíše o intuici než o data. „Většina manažerů rozhoduje spíš na základě intuice,“ říká. Manažeři podle něj mají často pocit, že díky zkušenostem vědí, co funguje — jenže výzkumy mnohdy tvrdí něco úplně jiného.
Zavedená praxe ve firmách může mít od ideálu daleko
Nejvíce je to podle Houdka patrné při náboru zaměstnanců. Firmy se spoléhají na nestrukturované pohovory a věří, že „poznají kvalitního pracovníka“. Jak ale vysvětluje Houdek, data ukazují, že souvislost mezi dojmem z pohovoru a skutečným výkonem je velmi slabá. „Lidé dávají hodně na první dojem,“ říká Houdek. Mnohem lépe podle něj fungují strukturované rozhovory nebo objektivní testy — přesto je firmy často nevyužívají.
Podobné je to i u týmového rozhodování. „Manažeři někdy věří, že když nechají zaměstnance spolurozhodovat, zvýší tím jejich odpovědnost a motivaci,” vysvětluje Houdek. Výzkumy přitom podle něj ukazují, že efektivnější je, když manažer nejprve jasně stanoví cíl a teprve poté nechá tým hledat cestu.
Absence jasného cíle podle Houdka naopak vede k horším výsledkům i nižší spokojenosti lidí v práci. Zaměstnanci totiž nevědí, co se od nich očekává, a promítají do rozhodování vlastní představy.
Kurzy mindfulness nejsou řešením pro nefunkční pracovní prostředí
Firmy dnes investují do kurzů mindfulness, resilience, time managementu nebo wellbeing programů. Cílem je snížit stres a zvýšit spokojenost zaměstnanců. Podle Houdka ale většina firem vůbec neměří, zda tyto programy fungují. A pokud ano, tak to neměří správně.
„Málo kdy změří, zda ten kurz nebo program měl ten dopad, proč ho implementovali,“ říká. „Zaměstnanci jsou sice spokojení — dostanou volno, občerstvení, příjemný program — ale to ještě neznamená, že se zlepší jejich výkon nebo zdraví,” dodává.
K tomu je podle Houdka potřeba řešit příčiny uvnitř pracovního prostředí, které problémy zaměstnanců způsobují, a ne se snažit „zaměstnance opravovat” pomocí kurzů.
doc. Ing. Petr Houdek, Ph.D.
Petr Houdek je docentem na Katedře managementu Fakulty podnikohospodářské VŠE. Ve výzkumu se zabývá vnímáním a rozhodováním lidí nejen v ekonomických volbách. Specializuje se na způsoby, jak zlepšit rozhodování zaměstnanců i manažerů, tzv. architekturu volby („nudging“) ve firmách i ve veřejné sféře. Dále na terénní a laboratorní experimenty v oblasti nečestnosti a rozhodovacích chyb.
Každá práce potřebuje mít smysl
Podle Houdka je zásadní, aby lidé viděli ve své práci smysl. „I když peníze hrají důležitou roli v tom, nakolik jsme v práci spokojení, každý z nás má také nutkání vidět v práci nějaký smysl,“ říká. Manažeři to podle nej vědí a často s tím pracují.
Houdek připomíná slavné studie Adama Granta, které ukazují, že i velmi náročné a špatně placené práce mohou být snesitelnější, když lidé vidí jejich dopad. Uklízečky v nemocnicích, kterým manažeři vysvětlili, že jejich práce pomáhá zachraňovat životy, začaly pracovat efektivněji a s větším zaujetím.
Dnešní padesátníci byli ve svých dvaceti podobní dnešním mladým
Zároveň ale varuje před stereotypním vnímáním různých generací a jejich přístupu k práci. Podle Houdka nejde ani tak o rozdíly generací jako o rozdíly dané věkem. „Jsou výzkumy, které ukazují, že když bylo dnešním padesátníkům dvacet, tak jejich hodnoty a očekávání byly podobné, jako současných dvacátníků,” vysvětluje.
Stejně tak si Houdek nemyslí, že bychom byli navzdory průzkumům a titulkům v médiích přepracovanější než jak tomu bylo dřív. Připouští sice, že depresí či vyhoření mezi lidmi přibývá, ale bude to podle něj spíše dáno tím, že se společnost naučila tyto problémy diagnostikovat a řešit jako duševní nemoci.
„V minulosti, když jste byl depresivní, tak to mohlo být bráno jako charakterová vlastnost,“ říká. Připomíná ale, že objektivní ukazatele — jako je délka života, počet let ve zdraví, množství odpracovaných hodin a spokojenost v práci — se dlouhodobě zlepšují.
Manažerská práce jako zlatá klec
Houdek upozorňuje, že manažerské práce jsou velmi stresující, což z nich dělá svého druhu rizikové povolání. „Manažeři jsou podle výzkumů na podobné úrovni jako lékaři, pokud jde o riziko závislostí na alkoholu či jiných návykových látkách,” zmiňuje Houdek.
Je to podle něj zčásti dáno tím, že jsou zpravidla hodnoceni podle výsledků, takže se nacházejí pod neustálým tlakem svůj výkon zlepšovat. Není prý vůbec neobvyklé, že nemají s kým pocity z práce sdílet, a to ani v rodině, pokud peníze potřebuje. „Proto narůstá využívání koučů a terapeutů, kterým se svěřit mohou. Kolega Stanislav Háša přichází s teorií, že je to důvod, proč si manažeři hledají milenky na pracovišti,“ říká.
Management tak podle Houdka může být „zlatá klec, která člověka nutí svůj život prožít tak, aniž by svému okolí odkryl, kdo skutečně je”.
